Della gestione di una casa da gioco affidata ad una società a capitale privato ne ho scritto alcune volte, l’occasione di aver letto della possibilità che ciò avvenga relativamente al casinò di Campione d’Italia mi invita ad ampliare il discorso. Personalmente ho vissuto l’esperienza di lavorare in tale situazione gestionale, ricoprendo incarichi amministrativi e tecnici che mi permettono una valutazione ponderata della situazione.
Quello che più ho apprezzato per l’utilità pratica là dove era necessario è la contabilità analitica spinta quasi all’eccesso. Ma, a ben pensarci, l’utilità di una simile procedura aveva due risultati, in termini di cosi e ricavi, l'indispensabilità dei quali è al di là di ogni possibile dubbio.
I COSTI (O INVESTIMENTI) - I costi, ad esclusione di quelli obbligatori, erano sempre sotto un controllo tale da evidenziare incrementi e/o decrementi e, allo stesso tempo, poterli motivare con cognizione di causa. Anche se, invece di costi, sarebbe forse più corretto parlare di investimenti: allorché c’erano manifestazioni mirate alla produzione, questi venivano monitorati non tanto per valutare i ricavi netti ma più che altro per quelli accessori. Per il movimento del cambio assegni, per l’effetto fidelizzazione che gli inviti avevano provocato e per l’onere dell’ospitalità; insomma per il ritorno che l’investimento aveva prodotto e che avrebbe potuto produrre. Certamente non posso negare che i tempi non erano come gli attuali, come pure le disponibilità economiche avevano dimensioni ben più ampie ed importanti di quelle di oggi.
I RICAVI - I ricavi godevano della particolarità di essere continuamente monitorati con raffronti proporzionali a tutta una serie di risultati, dalle presenze alle ore di lavoro ed altro ancora. Trattasi di argomenti già ampiamente considerati e non vorrei essere ripetitivo oltre un limite sopportabile. Ma non mi stancherò di raccomandare la modulistica che, obbligatoriamente, deve contenere gli spazi per annotare tutte le notizie utili ad individuare la tipologia della partita al tavolo da gioco.
La società di gestione riceve dall’ente pubblico concedente una parte dei ricavi di gioco; quelli netti e quelli accessori (mance); questi ultimi, per la parte di competenza del gestore possono essere trattenuti direttamente dallo stesso. La motivazione per cui i primi vanno all’ente pubblico il quale ne gira la parte contrattualmente statuita la posso trovare nel fatto che la Legge 388/86 ne stabilisce la particolare natura giuridica.
In ultimo ma non per rilevanza e perché i recenti accadimenti lo hanno dimostrato mi preme caldeggiare che il quantum dovuto alla gestione sia tale da garantire la dovuta autonomia finanziaria del gestore. Più di ogni cosa con riferimento all’occupazione che, come dimostrato, deve rappresentare una sacrosanta preoccupazione per l’ente pubblico concedente.
IL CONTROLLO DI GESTIONE – E' opportuno infine tornare sull'indispensabilità del controllo della gestione da parte del concedente. Due sono, a mio parere come ho sempre scritto, le tipologie: una concomitante ed una a media distanza temporale; tutte e due hanno lo scopo dichiarato di controllare la regolarità del gioco e dei ricavi. E, stante la clausola della garanzia finanziaria precedentemente accennata, aggiungo, e mi pare a ragion veduta, un controllo sui costi, in specie, quelli mirati alla produzione ed alla produttività nel chiaro e non discutibile interesse dello stesso ente pubblico.
VANTAGGI E RISCHI DEL PRIVATO - Due sono quindi gli indubbi vantaggi della gestione affidata al privato: il riconoscimento effettivo della meritocrazia e il decisionismo che in una azienda come quella in discorso non può e non deve mancare. Sicuramente i pericoli più volte evidenziati delle possibili infiltrazioni malavitose non possono sottacersi. Da un esame più preciso delle condizioni in essere e altre da poter introdurre anche contrattualmente, si può concludere che detti pericoli, anche se in forma parziale ma pur sempre ampia, sono molto meno temibili.
Come mi già capitato di scrivere non si può dimenticare il limitato uso del contante che avversa il riciclaggio di piccolo cabotaggio (cassa, tavolo, cassa), la poco probabile necessità di poter fruire di rilevante quantità di contanti in determinate occasioni argina le operazioni di grande cabotaggio. Il curriculum richiesto ai soci privati, alla dirigenza e, perché no, ai dipendenti concorre a rafforzare il criterio della trasparenza per quanto ai primi e della comprovabile professionalità relativamente ai secondi. D’altro canto come si potrebbe raggiungere, operando diversamente, un tale decisionismo (indispensabile), una organizzazione del lavoro e della produttività senza alcun tipo di condizionamento?
Solitamente termino, ed anche in questo caso non mi discosto, dal pensare di aver fornito spunti di discussione e di possibile verifica. Come diceva un vecchio impiegato di roulette non è peccato se nel pagamento di un cavallo ci sono 18 pezzi, lo è se ci sono sempre. Sullo stesso tema diceva altre cose. La morale che se ne trae è che il controllo ad ogni livello è sempre indispensabile e che gli errori possono esistere perché chi fa può sbagliare. Tutto può succedere anche in una casa da gioco; quanto effettivamente rileva è che vi sia, a valle, una plausibile motivazione.