Lo confesso, ho sempre avuto dei chiodi fissi che non nascondo perché frutto di una lunghissima esperienza, prima come dipendente di casinò, poi in qualità di consulente e, in ultimo, di dirigente ma all’estero. D’altra parte ne ho scritto forse troppo; spero di non annoiare col seguente riepilogo, me ne scuso anticipatamente.
Le mie fissazioni riguardano aspetti della gestione che reputo importanti: la produzione e il controllo della stessa e la produttività. Per quanto alla produzione sostengo che i principi ai quali non si può derogare sono due: il servizio alla clientela e l’adeguamento dell’offerta, alla domanda; relativamente alla produttività la mia più profonda convinzione è che si ottiene tramite la multifunzionalità del personale addetto, direttamente e indirettamente, ai giochi; per ciò che inerisce al controllo della produzione il rapporto tra mance ed introiti di uno stesso gioco è la metodologia, per me, sine qua non.
Non mi pare si possa dubitare che il servizio alla clientela meriti un particolare rilievo da parte del marketing. Orbene, detto compito è, molto probabilmente, il più delicato anche per il risvolto costi da distinguersi dagli investimenti mirati. Questi non possono coniugarsi disgiuntamente ad una oculata ricerca di mercato. Una ricerca che, spaziando dal mercato nazionale alla concorrenza e, ancor più, al proprio, ha i dati per reperire le informazioni indispensabili; tra queste l’evoluzione del gusto della clientela al quale si risponde solo con la multifunzionalità.
Ed è proprio questa qualità che agevola la produttività in quanto permette di rispondere nel più breve tempo possibile e con il minore dispendio di energie alla domanda della clientela; la potremmo definire come un ulteriore miglioramento del servizio.
Il controllo della produzione che, sicuramente, passa dalla analisi del mercato proprio, dopo aver distinto tra giochi meccanici e lavorati, considerando l’incidenza di ciascun gioco sul totale dei ricavi.
Questo è un primo ed indispensabile passo al quale deve seguire quanto ho accennato in precedenza. Vorrei aggiungere - e ne sono pienamente convinto - che una simile procedura è un validissimo supporto al marketing che potrà svolgersi in modo ancor più mirato.
A chi affidare il coordinamento delle attività precedentemente descritte? Una figura nella organizzazione del lavoro e della produzione si presenta indispensabile; la parte preminente spetta al direttore giochi dal quale dipende tutto o quasi. È innegabile, senza produzione non si va avanti, se manca il tecnico in grado di programmare l’attività prevalente, di giudicare se un gioco è più conveniente di un altro, di connettersi efficacemente con il marketing e di riconoscere se un gioco nuovo, è di sicuro interesse, diviene estremamente difficile pensare a raddrizzare il trend dei ricavi e il bilancio.
Condivido pienamente quanto dichiarato dall’assessore alle Partecipate del Comune di Venezia, Michele Zuin, relativamente alle attese di una legislazione completa sulle Case da gioco, una serie di norme che fissi in modo certo le regole per le gestioni ad iniziare dalla materia fiscale e del costo del lavoro.
Non si può nascondere che da qualche tempo si discute e si scrive sull’argomento costo del lavoro. Infatti tre Casinò su quattro lamentano bilanci in rosso dovuti principalmente a due fattori: il mercato che a datare dal 2008 ha subito un fortissimo calo e il costo del lavoro per la sempre più elevata incidenza sui ricavi.
Non si può negare che le Case da gioco sono state istituite per le motivazioni che abbiamo letto molte volte, ma, allo stesso tempo, si deve giustamente considerare il fattore occupazionale quale beneficio aggiuntivo per l’Ente pubblico titolare di una casa da gioco.
Concludendo, se da una parte si propone una minore entrata per la fiscalità generale, dall’altra si ottiene un minore intervento del Centro a favore dell’ente periferico. Ritengo si possa affermare che alla fine trattasi di un partita di giro; se non a favore della fiscalità generale alla pari con un beneficio per l’occupazione. Non pare di poca importanza!
L’idea preponderante pare sia quella che il numero delle case da gioco esistenti sia sufficiente, più che per altro per le ridotte dimensioni del mercato di appartenenza. La riduzione del numero delle “macchinette” potrebbe portare qualche miglioramento nei ricavi specifici ma, certamente, non contribuisce all’incremento del turismo e dell’occupazione.
Si era accennato - non ricordo quando, ma recentemente – ad una società unica di gestione per tutte le case da gioco. Non sarebbe un caso unico in quanto in Austria tutte le case da gioco sono gestite dalla stessa società.
L'AUTORE - Mauro Natta è stato segretario nazionale dello Snalc e ha lavorato nei casinò di Venezia e di Saint Vincent.