Cui aggiungere altri 9,9 milioni di euro di budget per interventi nelle due sedi: 1,2 milioni di euro per il restyling di Ca’ Vendramin Calergi e ben 8,7 milioni per la sede di terraferma di Ca’ Noghera, con la realizzazione della sala fumatori e numerosi altri interventi. Sono gli interventi previsti nell’action plan presentato ai sindacati dal Casinò di Venezia e che domani tornerà a essere oggetto di trattativa, dopo il positivo incontro dei giorni scorsi che fa sperare che si possa arrivare a una rapida conclusione dell’accordo, che prevede però anche una riduzione dei costi.
L’action plan per il rilancio della Casa da gioco è un’integrazione di quello che era stato presentato il 10 marzo scorso e che le organizzazioni sindacali aveva no giudicato insufficiente, e aggiunge infatti interventi azioni a quanto già pianificato per il rilancio della Casa da gioco nel medio e lungo periodo.
Alcuni interventi, nella proposta aziendale, possono partire già da aprile e sono relative al restyling di Ca’ Noghera e alla manutenzione di Ca’ Vendramin, al miglioramento del servizio di accoglienza e all’offerta di entertainment complementare a quella di gioco.
Secondo il Casinò infatti il business model attuale non è più adeguato, in parte per la crisi economica ma anche per la drammatica variazione dello scenario competitivo nel mondo del gioco. Si punta dunque, richiamando concetti che in parte erano già stati espressi nell’accordo dell’agosto 2011, ad azioni che mirino a fermare la perdita di clienti, aumentare il tasso di fedeltà degli attuali, e quindi recuperare incassi, dovrebbe far guadagnare al Casinò quel tempo necessario per definire un vero e proprio piano industriale, che necessiterà di investimenti e scelte di tipo strutturale.
L’ANALISI DELLA SITUAZIONE ATTUALE – Alla base dell’action plan c’è l’analisi della situazione attuale, partendo dalla constatazione che dal 2006 il Casinò di Venezia ha registrato una costante e progressiva perdita di ingressi e di incassi di gioco e che le attività di intrattenimento e ristorazione sviluppate non sono sufficienti per generare un traffico significativo di giocatori. C’è anche consapevolezza che l’apporto di traffico generato dai turisti è scarso: possibili motivazioni sono la non conoscenza dell’esistenza del casinò, la bassa capacità di spesa extra da destinare al gioco, la scarsa affinità di target.
LA STRATEGIA DI FONDO – La visione del Casinò è che esso va considerato come un qualsiasi contenitore retail, che richiede continue innovazioni, che per diversi motivi non sono state introdotte negli ultimi anni. L’ipotesi strategica di base è dunque ricostruire, innovare ed integrare il prodotto che diventa non solo gioco ma più in generale entertainment. Questa logica deve guidare entrambe le sedi, che continueranno per loro natura ad avere target di clientela diversi, e che nel tempo si differenzieranno sempre di più.
LE AZIONI SUL DIGITALE – Come anticipato da Gioconews.it, il nuovo piano marketing punta anche sul digitale e prevede che dopo le dovute verifiche sulle modalità di promozione del gambling a livello social si vadano a creare contenuti ad hoc per rafforzare la brand awarness relativa alle location (i.e. promozione del ristorante o del servizio incentive per Cà Vendramin, dell’Arena e dei relativi eventi per Cà Noghera). Andranno rafforzati gli account di Instagram (in grado di generare awarness tramite immagini quindi senza promozione e in fortissima crescita) e Facebook (non solo promozione ma anche branding) e creati contenuti per i social di blogging come Twitter. Si punta anche a sviluppare un’attività costante di SEM (marketing sui motori di ricerca) e promozione web attraverso banner con creazione di landing page ad hoc sui servizi accessori (se non sarà possibile promuovere il sito del casinò) e un servizio di DEM (direct email marketing) per i clienti del Casinò, gli utenti registrati al sito o eventuali database di utenti in target da acquistare, al fine di incrementare il tasso di conversione.
IL CROSS MARKETING – Il co-marketing e cross –marketing sono un’altra componente importante dell’action plan e si punta dunque a stringere accordi con la compagnie crocieristiche e aeree, con gli enti di formazione, con grandi contenitori in grado di catalizzare il target come ippodromi, stadi di calcio, come pure con marchi di lusso.